La pénibilité du métier de caissière en hypermarché , fatiguant nerveusement et dur physiquement, sfest considérablement accrue ces dernières années avec l’introduction du scanner, de l’informatique et de la monétique aux caisses, de l’ensachage des articles par la caissière ou par le client. ün rapport, publié en janvier 1994 par l’INRS1, fait le point, en détail, sur ces conditions de travail assez terrifiantes.
En introduisant ces nouvelles méthodes de travail, les directions d’hypermarché avaient bien sûr un objectif précis. Dans un contexte de plus grande concurrence, il s’agissait d’accroître la rentabilité des caissières en augmentant le nombre d’articles passés par minute, de réduire le temps d’attente des clients aux caisses et d’améliorer la qualité de service à la clientèle, en maintenant le même effectif, voire en le diminuant. Ce qui était présenté comme une amélioration pour les clients s’est traduit par une détérioration sensible des conditions de travail pour les caissières, détérioration marquée par « une répétitivité et un rythme de travail plus élevés, des manutentions importantes et une complexité pour gérer des tâches simultanées ».
Un rythme de travail imposé
Deux tiers des caissières (sur les 250 travaillant en supers et en hypers ayant répondu à un questionnaire) déclarent avoir la « sensation d’être à bout de nerfs » alors que 36 % ont V« impression d’être dépassées par les cadences ». Les caissières travaillent sans interruption avec très peu de marge d’autonomie pour organiser leur travail et son rythme qui dépend de l’affluence des clients et d’une multitude d’actions à effectuer systématiquement. L’organisation du travail ne permet pas de prendre de l’avance pour ralentir après. La scan-nérisation, qui donne des informations très précises sur la productivité de chacune, permet à la hiérarchie de rappeler à l’ordre celles qui ne tiennent pas suffisamment le rythme : un article doit passer, en moyenne, toutes les trois secondes. Cette cadence s’impose de toute façon (presque d’elle-même) par la pression « naturelle » qu’exerce la clientèle qui attend. Une caissière enregistre une vingtaine de clients en une heure sans qu’on puisse réellement distinguer une période de vide entre deux clients. Durant la phase de paiement du client, elle anticipe l’accueil du suivant. Il est donc difficile de récupérer, de souffler. « Cette situation de blocage des possibilités de récupération temporelle est à l’origine de crises de nerfs » explique C. Teiger2. Il ne faudrait pas croire que les moments de plus faibles affluences sont des moments qui permettent une pause, ni même un ralentissement des cadences. En effet, les évolutions du flux de la clientèle sont savamment étudiées pour ouvrir toujours le nombre de caisses « adéquat ». Le client constatera d’ailleurs qu’il n’attend pas forcément moins quand il y a moins de monde dans l’hypermarché. La caissière, elle, conservera son rythme : trois articles par seconde, vingt clients à l’heure à raison de deux à trois minutes par client en moyenne, parfois 11 heures durant !
Ce rythme soutenu, rapide et contraignant est d’autant plus difficile à assumer qu’il s’ajoute à la répétitivité des tâches. « On a l’impression d’être un robot, d’être intégrées aux caisses », déclarent les caissières. « Au bout de deux heures de travail à un rythme soutenu, j’ai un coup de pompe » ou « la sensation d’un trou noir, de ne plus savoir où je suis : quel article, quel client ? » L’étude de l’INRS distingue deux cycles simultanés. L’un concerne une suite d’opérations que se repètent pour chaque client : enregistrer les articles, les déposer, encaisser. L’autre se répète pour chaque article : saisir d’une main, préorienter, scanner de l’autre main ou taper sur le clavier, ensacher ou déposer sur le tapis...
Ces contraintes de temps sont d’autant plus difficiles à supporter que ce travail s’effectue dans un espace réduit où la manutention occupe une part importante des tâches. Il est difficile de changer de posture. Le passage régulier des clients dans le dos et le bruit sont des éléments qui contribuent au stress. Ce travail apparemment simple, à l’évidence peu valorisant, est « paradoxalement compliqué », souligne cette étude qui indique que la scannérisation n’a pas simplifié ce tra- vail. Les caissières doivent en effet traiter en permanence des informations qu’il est nécessaire de mémoriser. Si les caissières ayant travaillé sur les anciennes caisses estiment connaître, avec l’arrivée des codes-barres, moins de prix qu’ auparavant, elles signalent qu’elles mémorisent l’emplacement de ce code-barre afin de préorienter les articles vers le scanner. La plupart d’entre elles retient une centaine de codes « appel-prix » comprenant quatre ou cinq chiffres. A cela s’ajoute la manipulation de l’argent, la responsabilité qu’il implique et la gestion de l’accueil des clients.
La caissière a une fonction-clé dans le magasin.
Les caisses ont une fonction stratégique pour la recherche d’un meilleur service clients. Il revient donc à la caissière de gérer cette relation difficile avec la clientèle. Difficile non seulement parce que le paiement n’est pas l’étape la plus agréable pour le client, mais aussi parce qu’elle vient après une phase d’achats parfois stressante. Difficile aussi, parce qu’il faut être rapide, précise, éviter les erreurs, travailler sous le regard permanent des clients, rester aimable autant que vigilante car si « le client est roi », il peut aussi « être le roi des voleurs ». Difficile parce qu’il revient à la caissière de gérer des tas d’aléas (absence d’un produit dans le fichier de gestion du stock, problème de prix, etc.). Difficile encore parce que la lutte contre la démarque inconnue étant au centre des préoccupations des directions, les caissières sont amenées à jouer un rôle de gendarme (vérification des chariots, des sacs pouvant contenir des articles, enlever les systèmes antivol, demande de papiers, etc.) qui dépasse leur fonction d’origine.
Alors que certaines caissières parlent de la relation avec le client comme présentant un intérêt, d’autres la vivent comme une contrainte qui les perturbe. La communication avec les clients est de toute façon brève, voire inexistante. Les clients se plaignent, paraît-il, davantage de l’indifférence des caissières que du' temps d’attente. Quand la caissière est chargée de l’ensachage, les contacts sont moins nombreux puisqu’elle a toujours « la tête dans le sac » et « ne voit plus les clients » alors qu’un échange serait nécessaire puisque les exigences sont différentes d’une personne à l’autre. « Une fois il ne faut pas mettre la viande avec les légumes, le client d’après, c’est le contraire », disent-elles. Quand le client effectue lui-même l’ensachage, les échanges semblent être plus faciles et la caissière apprécie de pouvoir non seulement parler mais aussi ajuster son rythme au sien.
Dans les hypermarchés, la caissière est souvent la seule salariée à laquelle le client peut s’adresser pour demander un renseignement. Certains préfèrent parler d’« hôtesse d’accueil » pour insister sur le rôle d’information que doit jouer la caissière. Pour mar- quer cette volonté, certaines enseignes ont donné des formations allant d’une demi, à une journée. C’est bien peu pour répondre aux multiples questions qui sont posées en une journée et les caissières ont souvent l’impression d’être cloisonnées, laissées à l’écart des informations dont elles ont besoin pour construire une autre relation, plus valorisante, avec la clientèle. Ce cloisonnement alimente le sentiment qu’elles ont de n’être bonnes qu’à encaisser et d’être coupées de tout, coincées entre leur tiroir-caisse et les articles qui défilent.
Douleur, stress et fatigue
Alors qu’il s’agit d’une population jeune -la majorité d’entre elles a moins de 30 ans -, ayant peu d’ancienneté et travaillant souvent à temps partiel, l’absentéisme et le tum-over sont extrêmement élevés. La scannérisation a augmenté la manutention et, par conséquent, les déclarations de maladies professionnelles. La caissière doit, pour orienter l’article vers le scanner, exécuter de larges mouvements des membres supérieurs, la plupart du temps sans appui, entraînant des pathologies cervicales ou lombaires ainsi que des douleurs au poignet, au dos, au bras. Les charges soulevées sont impressionnantes : en moyenne, sur les trois hypers sélectionnés pour l’étude de l’INRS, 20 % des articles pèsent de 1 à 7 kilos. En dix minutes, une caissière fait passer 12 packs qui pèsent jusqu’à 15 kilos, 27 bouteilles, 3 % d’articles pesant plus de 7 kilos (packs de bière, de lait, barils de lessive), 2 % d’articles encombrants. La manipulation de ces poids est d’autant plus difficile que l’espace de la caisse est réduit. Elle dépend aussi de l’implantation des zones de travail qui sont plus ou moins facilement accessibles. 10 % à 15 % d’articles doivent passer plusieurs fois devant le scanner pour être enregistrés ce qui multiplie d’autant les mouvements à effectuer et les charges à porter. L’étude montre que chacune se débrouille pour gérer ces difficultés : certaines préfèrent taper les treize chiffres du code-barres plutôt que de porter un article lourd ou encombrant. Elles évacuent les articles comme elles le peuvent en utilisant des espaces non prévus. L’ensachage par la caissière démultiplie les tâches qu’elle doit effectuer. Non seulement, elle doit anticiper l’article qu’elle va prendre pour effectuer un rangement homogène, elle doit ensuite souvent ouvrir le sac pour y déposer, en y faisant attention, les articles, mais elle doit aussi effectuer un contrôle visuel permanent pour vérifier le niveau de remplissage du sac, elle doit souvent retenir les sacs vides pour éviter que le sac plein ne les entraîne sur le tapis... L’ensemble des ces gesticulations entraîne des torsions et des flexions importantes du tronc. Les déclarations de maladies professionnelles du tableau 57 (affections périarticulaires provoquées par certaines gestes et postures de travail) augmentent ainsi que les pathologies à caractère professionnel (cervico-lombalgie à court terme, pathologie discale et arthroses prévisibles à plus long terme...). Les troubles produits par ce travail répétitif sous contraintes sont semblables à celles que l’on trouve dans l’industrie. A cela, il faut ajouter d’autres symptômes : crises de nerfs, évanouisse- ments, sensation de fatigue et d’épuisement physique permanente, irritabilité, anxiété, aggressivité.
Les horaires et le temps de travail imposés : disponibilité et flexibilité
Il est impossible de parler des conditions de travail des caissières d’hypermarché sans aborder le problème crucial de l’organisation du temps et des horaires de travail. Le temps partiel se développe et devient la règle pour les services de caisse. 45 % des contrats ne dépassent pas les vingt heures mais, surtout, il en existe une variété extrêmement importante. Présenté comme temps choisi quand il est imposé dans la plupart des cas, le temps partiel apparaît vite comme complètement incompatible avec toute autre activité. Les horaires sont aussi imprévisibles que les jours de travail. L’organisation de la vie sociale et familiale, surtout quand ces horaires débordent sur les week-ends et les soirées, est donc difficile. Le recours aux heures complémentaires, payées au taux normal, participe de la gestion courante de la main-d’œuvre. Il s’agit, non seulement de répondre à l’absentéisme, de moduler les heures de travail pour s’adapter au flux de la clientèle sans augmenter les contrats, mais aussi, d’organiser un système de dépendance des caissières vis-à-vis de la hiérarchie. Le volume d’heures complémentaires effectuées peut être impressionnant. Il est nécessaire pour l’immense majorité de ces salariées qui ne peuvent se satisfaire d’un salaire partiel et qui, pour atteindre le SMIC, doivent effectuer au moins trente heures hebdomadaires. L’étude de l’INRS parle à juste titre de « rapports contractuels individualisés » et de « dépendance à l ’égard de leur responsable ». Il est facile de « jouer »
les unes contre les autres en donnant, ou pas, des heures complémentaires, et en les situant sur des périodes plus ou moins attractives. L’arbitraire est total puisqu’ aucune règle ne régit la répartition, entre les salarié(e)s, des heures complémentaires. Les demandes de dernière minute font également partie du fonctionnement « normal » d’un service caisses d’hypermarché. « On peut être mal vues si on refuse », expliquent les caissières avant d’ajouter : « Les heures à faire en plus, c ’est toujours le soir, après une journée bien dense. » On leur demande effectivement de rester plus tard si l’affluence est importante. A l’inverse, s’il y a moins de monde que prévu, on leur demande de partir en avance ! Le même système existe pour les pauses. Les caissières soulignent à quel point il est humiliant de quémander une pause. Elles insistent sur l’importance de celle-ci pour décompresser mais aussi pour parler avec leurs collègues, d’autant que souvent il leur est interdit de se parler quand elles sont en caisse. Le moment où tombe cette pause dépend là aussi, non pas du besoin de la caissière, mais des nécessités du service. Elle sera repoussée si l’affluence ne permet pas qu’elles quittent leur poste. Même chose encore pour les coupures repas, qui doivent normalement être pris entre 12 heures et 14 heures mais interviennent souvent après 1 5 heures.
« La répétitivité du travail, les contraintes de temps, la marge d’initiative réduite, la dépendance vis-à-vis de la hiérarchie pour les horaires, les pauses, le manque de perspectives d’évolution professionnelle, l’absence de travail collectif participent à la construction d’une image peu valorisante de la fonction de caissière », explique le rapport de l’INRS qui se conlut par « des pistes d ’améliorations possibles ». Elles touchent aux matériels, à l’espace de travail, à l’ambian- ce, aux conditionnements des produits, à l’organisation des actions et visent à limiter la fatigue physique, les accidents du travail et les douleurs. Elles visent aussi à améliorer l’information des caissières et de l’encadrement pour les sensibiliser aux risques de ce métier en élaborant une formation « gestes et postures » alors que les seules formations suivies aujourd’hui dans ces services concernent les procédures d’encaissement et les objectifs commerciaux. Face à la répétitivé des tâches, aux contraintes de temps et aux horaires variables et imprévisibles, le rapport propose d’aller vers une vraie polyvalence des salarié(e)s qui ne se confonde pas avec le « bouche-trou ». Il propose aussi d’introduire des périodes de repos régulières et d’une durée suffisante, d’aménager les horaires afin d’obtenir des conditions de travail plus stables, d’organiser des rotations afin d’éviter de faire travailler plusieurs jours sur les caisses les plus pénibles, de lever l’interdiction de communiquer entre caissières et de prendre en compte les remontées d’informations des caissières pour imiter les aléas.
Les patrons, eux, sont loin de cette approche. Ils ont d’autres « solutions ». Pour éviter les pauses, trop fréquentes selon eux, de caissières travaillant onze heures d’affilée, et alors qu’il n’y a personne pour les remplacer si elles veulent aller aux toilettes, dans certains supermarchés « on interdit aux caissières de boire au travail pour diminuer les demandes de pause », explique un médecin du travail !
Le rapport de PINRS démontre, s’il en était besoin, que le travail à la chaîne n’est pas mort et que de nouvelles générations de prolétaires existent bel et bien. La sévérité des constats qu’il fait traduit bien le niveau d’exploitation subit par les quelque 135 000 personnes, dont 95 % sont des femmes, qui exercent ce métier. Les pistes proposées, pourtant simples à mettre en œuvre et surtout vitales pour chacune d’entre elles, sont déjà à l’opposé de la logique des patrons qui profitent au maximum de cette main-d’œuvre jeune, dont la plupart ne tiendra pas plus de cinq ans à travailler dans de telles conditions. Dans la grande distribution, bien plus que dans d’autres secteurs, le rapport de force reste à construire pour imposer des conditions de travail et de vie décentes.
Gaëlle Mirabel
Notes
- 1. Institut national de rceherche et de sécurité : 30, rue Olivier-Noyer 75680 Paris Cedex 14.
- 2. C. Teiger -«L’organisation temporelle » dans Traité de psychologie du travail de C. Levy-Leboyer et J.-C. Speran-dio, PUF, 1987.