A l’automne 1984 se sont déroulées les négociations patronat-syndicats sur la flexibilité. Leur échec n ’a pas empêché pour autant la poursuite de l’application d’une série de mesures « d’aménagement-réduction » du temps de travail dans nombre d’entreprises. Cela permet au patronat d’obtenir des gains de productivité supplémentaires, par l’allongement de la durée d’utilisation des équipements, par la diminution de l’absentéisme et l’adaptation de l’horaire de travail aux aléas de la production. Le patronat s’appuie sur les aspirations des salariés à travailler moins et à mieux concilier vie professionnelle et vie familiale et la menace du chômage, dont il est responsable, pour imposer la flexibilité du temps de travail. Les conséquences de cette politique sont dans la plupart des cas une baisse du pouvoir d’achat, une fatigue supplémentaire due essentiellement au travail posté et au rendement accru, et à l’augmentation du travail domestique pour les femmes. A cela, s’ajoute une multiplication de différents statuts qui entraîne une division entre les travailleurs. Nous avons retenu une série d’exemples d’entreprises où ces mesures ont été appliquées. Cela va du temps partiel sous différentes formes à l’aménagement d’horaires, au développement du travail en équipe et à l’annualisation du temps de travail.
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Le temps partiel est un des volets de la politique patronale et gouvernementale. Soit il est imposé à l’embauche soit il est présenté comme un remède aux licenciements. Les femmes ayant les emplois les plus déqualifiés sont les premières visées par ces mesures. Le patronat ne manque pas d’imagination en la matière, au temps partiel classique, il ajoute des formules de plus en plus sophistiquées. Les exemples qui vont suivre en font foi.
« Femme qui gagne et poule qui pond, ce n’est que bruits dans la maison ». (Ph. Le Duc, proverbe en rimes, 1664)
C’est sans doute au nom de. ce « fabuleux » proverbe que certains patrons imposent le mi-temps aux femmes dont le mari travaille.
Rhône-Poulenc textile, annonçait la mise au chômage à mi-temps d’une partie des femmes mariées dans deux usines et au siège. Les femmes se mobilisent et entraînent les hommes dans leur lutte. Elles parviennent alors à faire reculer le patron dans deux cas sur trois. La direction de Rhône-Poulenc fait des adeptes et les exemples se multiplient.
L’entreprise Arthur-Martin (Revin, dans les Ardennes), de 5 800 salariés en 1975 passe à 1 500 actuellement. Aujourd’hui, sous couvert de « diminution du temps de travail », la direction veut imposer le temps partiel à 220 femmes dont le mari travaille. Lors de la réunion direction-syndicats, les ouvrières arrêtent les chaines et vont à plus d’une centaine dans les locaux du directeur du personnel pour signifier leur refus d’une telle mesure. L’unité syndicale et la détermination des travailleuses ont eu raison du plan de la direction.
L’usine LIF, (Le Mans), 1984. La même politique est appliquée, mais cette fois-ci avec la complicité de la CFDT qui élabore des contre-propositions face à l’annonce par la direction de 128 ücenciements. La CFDT propose le mi-temps sur la base du volontariat. Résultat des négociations : un horaire hebdomadaire de 19 h 30 (mi-temps) avec une garantie de 80 % du revenu pendant l’année 1984. Cet accord s’appliquera pour 225 femmes ; celles-ci avaient « le choix », lors de la consultation, entre ce mi-temps et la porte. De plus, aucune garantie n’existe sur la possibilité d’un retour à temps plein ni même contre un licenciement définitif (l’indemnisation du chômage serait alors calculée sur les 50 % du salaire).
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« Femme qui double n’amasse pas mousse »
Le système des doublettes inauguré dans plusieurs entreprises se définit comme le partage d’un poste de travail entre deux personnes.
Les établissements Albert (Vendée) sont une entreprise de confection qui compte onze ateliers et 950 salariés. Le travail en doublette y lut institué en 1978. Actuellement, 30 ouvrières travaillent ainsi. « Monsieur Albert » (ancien de la JOC) avec grandeur d’âme propose cette formule aux femmes, comprenant « que celles-ci étaient lasses de perdre leur vie à la gagner ». Les résultats ne se font pas attendre pour l’entreprise : la productivité augmente, liée à un absentéisme proche de zéro puisque le contrat précise que les « coéquipières » se remplacent en cas d’absence.
A Peugeot-Sochaux, en 1981, la direction propose aux 24 000 ouvriers le travail en doublette comme alternative aux licenciements. 350 femmes optent pour cette formule et travaillent ainsi une semaine sur deux. Nul doute que les pressions objectives telles .que le non-partage des tâches domestiques, le climat général de remise en cause du travail des femmes, leurs bas-salaires, ont joué à plein. La direction a mis en place une prime incitative de 5 000 F pour les contrats d’un an et de 8 000 F pour ceux de deux ans, camouflant ainsi la perte de salaire par un gain immédiat. De plus, la réintégration à temps plein ne peut se faire qu’après un an minimum de mi-temps et en cas de force majeur : essentiellement en cas de décès du conjoint ! Mesdames, vous voyez ce qu’il vous reste à faire...
A Gel occitan dans le Lot, dix des trente-cinq représentantes travaillent depuis deux ans en doublette et se partagent des postes de quarante-huit heures hebdomadaires. Le patron de cette entreprise de produits surgelés déclare : « Chaque paire s’organise en toute liberté ». Belle liberté que celle de voir son indépendance financière menacée par des salaires toujours plus bas.
Le temps partiel scolaire (TPS)
A Micmo-Gitane, filiale de Renault en Loire-Atlantique, plus de la moitié des 741 employés sont des femmes. La direction annonce le 19 mars 1984 un « plan social » qui devrait aboutir à 115 suppressions d’emplois. Dans ce plan, sont prévues notamment plusieurs formules de temps partiel scolaire qui visent essentiellement les femmes car, soi-disant, plusieurs demandes de mercredis libres auraient été enregistrées par la direction. Trois formules sont proposées :
• Un mini-TPS : les mercredis libres avec une réduction de 20 % du salaire.
• Un TPS normal : les vacances scolaires avec une réduction de 20 % du salaire.
• Un super TPS : mercredis plus congés scolaires avec moins 60 % du salaire.
Le tout sous forme de contrat de un à deux ans avec prime de 6 000 F pour un an, le double pour deux ans. Aucune garantie de réembauche à temps plein n’est envisagée surtout dans ce contexte de suppressions d’emplois. Trois travailleuses se déclaraient prêtes à accepter le temps partiel scolaire. Mais la majorité des femmes le refusent, compte tenu que la moitié des salaires nets sont déjà inférieurs à 3 800 F.
Le temps partiel variable
Une coopérative Agri-sud-est emploie 720 salariés dont 94 d’entre eux sont des temps partiels variables.
L’objectif de l’entreprise est clair : faire coïncider la présence des vendeurs et la fréquentation de la clientèle. A la suite d’un rapport du Crédit agricole, un « dégraissage » de 20 % des effectifs est envisagé. La direction opte d’abord pour la solution de l’intérim mais sans résultat pour la coopérative, un contrat de solidarité signé en 1982 impose alors le temps partiel variable. Les principaux embauchés sont des fils d’agriculteurs, des petits exploitants, et des femmes qui, selon la direction, « veulent du temps pour tenir leur maison ». Il est à noter que cette formule est d’autant plus facile à imposer en milieu rural que la tradition de lutte est plus faible.
Inter-Color (Vienne) est un laboratoire photo où 10 % des .350 employés, pour la plupart des femmes, ont choisi le temps partiel. Depuis des années, pour « coller à la production », l’entreprise emploie jusqu’à 50 saisonniers en été. Face à une demande des employés de réduction d’horaire de travail, la direction profite de la situation pour mettre en place un système où chacun peut tra- vailler de 20 à 38 heures par semaine, mais avec l’obligation pour ceux de la production d’être là le mercredi, jour de pointe. Vingt-huit des trente temps partiels sont des femmes, les deux postes masculins sont des temps partagés (doublette). En regardant de plus près, on s’aperçoit que les femmes ne travaillant plus que 26 semaines par an pour 2 120 F par mois ont des maris ayant « des situations correctes » selon leur propre expression. Quant aux jeunes femmes, elles travaillent 34 heures, soit deux heures de plus que le plafond légal du temps partiel, pour 4 200 F par mois. Une méthode « douce » qui consiste pour ces femmes à assumer seules les tâches domestiques et la responsabilité des enfants.
lation de la durée hebdomadaire du travail selon les mois pour les entreprises qui connaissent des pointes saisonnières. Quand ce n’est pas la combinaison de plusieurs mesures pour certaines !
Usine Roussel-Uclaf de Compiè-gne. Jacqueüne Carrère, directrice de l’établissement, est une véritable pionnière des horaires flexibles. Depuis 1973, les salariés, en grande majorité des femmes, peuvent travailler 30 heures, soit six heures par jour : c’est le passage de l’horaire normal au travail en deux équipes courtes. Cela accroît la durée d’utilisation des équipements. En 1976, les horaires variables sont introduits pour les personnels en poste individuels, et en 1980, « l’avantage » de l’horaire mobile est étendu au personnel de l’atelier de conditionnement qui lui, travaille en ligne. Cela est possible grâce au développement de la polyvalence et à la planification une semaine à l’avance des horaires. D’autres mesures ont été mises en place depuis : « le temps partiel du mercredi » ou la possibilité de travailler 32 heures sur quatre jours ; l’annualisation de la durée du travail : les six premiers mois de l’année correspondant à une période de faible activité et les six derniers à une charge de travail lourde, les salariés peuvent « engranger » de juin à décembre des heures supplémentaires et les écouler de janvier à avril sous forme de congés ; un temps partiel virtuel équivalent à 36 h 20 qui se traduit par la prise de treize jours de congés supplémentaires en période creuse. Ces dispositifs sont fondés sur deux principes, le volontariat et la non-compensation financière des réductions de la durée du travail !
Usine Thomson d’Angers. En 1980, d’importants investissements sont effectués pour la modernisation des chaînes de fabrication d’appareils de télévision. Pour les rentabiliser, la direction décide d’instaurer progressivement, par le volontariat, le travail à deux équipes. Fin 1981, un accord de réduction du temps de travail est signé par la CGT et la CFDT. Il prévoit un horaire de 35 heures et demie sans réduction de salaire avec une prime de 535 F pour les salariés qui choisissent les équipes alternantes. Le volontariat est toujours la règle : 800 des 1 000 salariés de production optent pour cette solution. Juin 1983, à l’occasion de l’automatisation de la dernière li-
Aménagement du temps de travail : les patrons ne manquent pas d’idées
De même que pour le temps partiel, de nouvelles mesures viennent compléter des dispositifs plus anciens. On connaissait jusqu’à présent les horaires variables, le travail en deux ou trois équipes. Aujourd’hui, nous voyons apparaître des systèmes d’horaire décalés, le passage en quatre ou cinq équipes, le travail le week-end, des semaines de travail qui sont plus ou moins longues suivant l’époque de l’année. Dans les faits, c’est la plupart du temps une remise en cause de la durée hebdomadaire du travail. Les exemples qui vont suivre montrent que la stratégie patronale est différente suivant le type d’entreprise. Extension de la durée d’utilisation des équipements par le développement du travail en équipes pour les entreprises où l’investissement est important. Modu-
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I gne de production, la direction décide unilatéralement que les 200 salariés restants passeront en travail posté. La proposition est de 30 heures avec organisation du travail en trois équipes. Cela implique de travailler toutes les semaines le samedi, de commencer une semaine sur trois à 6 heures du matin, de terminer une semaine sur trois à 2 1 heures et une perte de 300 F sur un salaire de 4 100 F. Ces 200 ouvriers, en majorité des femmes, refusent la modification des horaires car elle bouleverse leur vie non professionnelle. En réponse, la direction menace les « réfractaires » de licenciement. Sous cette pression, ces derniers verront au cours de l’été leur nombre tomber à 100, 80 puis 40. En octobre 1983, la direction obtient de l’inspection du travail 9 des 12 licenciements qu’elle demandait. Ces neuf ouvrières, dont deux déléguées syndicales, sont licenciées pour « rupture du contrat de travail ». Un précédent qui fera date.
Les magasins Carrefour. En 1982, un accord est signé entre la direction de la société Carrefour et les syndicats FO, CFTC, CGC, Autonome, la CGT et la CFDT s’abstenant. Il institue un système d’horaires réduits adapté aux variations de la clientèle. L’horaire est de 35 h 45 minutes, à quoi s’ajoutent 2 h 15 de pause, soit au total 38 heures de présence. En contrepartie, les horaires sont modulés selon les flux de la clientèle allant de semaines courtes de 32 h 45 à des semaines « rouges » de 38 h 45 de travail effectif. Les résultats ne se font pas attendre pour la direction : amélioration de la productivité, augmentation de 14 % du chiffre d’affaires. Par contre, pour les salariés, cela entraîne une fatigue accumulée lors des semaines « rouges » durant lesquelles le travail est de neuf heures par jour et aucune souplesse dans les horaires imposés par la direction.
Usine K-Way près de Lens. Cette usine compte 473 salariés, en majorité des femmes. En décembre 1984, la direction veut baisser le temps de travail à 35 heures avec possibilité de « pousser » la semaine à 39 heures selon les impératifs de la production. La baisse du pouvoir d’achat due à la baisse des horaires peut être compensée par la mise en place de primes selon la qualification et la productivité de chacun, compensée donc à condition de travailler plus vite... Le patron négocie sans succès avec le personnel, les syndicats refusent. Fin décembre, la direction fait distribuer un questionnaire à chaque salarié : oui ou non accepte-t-il les modifications d’horaires, « en cas de refus, la direction serait malheureusement contrainte d’envisager votre licenciement ». On ne peut être plus explicite ! La mise ne application se fera au prix de 9 licenciements dont 5 militants syndicaux.
Usine Renault de Clèon, Douai, Le Mans. Depuis la fin 1982, dans ces trois usines a été expérimentée la formule des VSD. Ce sont des équipes qui travaillent 10 heures le samedi, 10 heures le dimanche et 8 heures le vendredi ou le lundi, 28 heures au total pour le même salaire que ceux qui font 39 heures la semaine. Cela permet à Renault de rentabiliser les équipements en faisant tourner les machines toute la semaine. Par contre, pour les travailleurs qui ont choisi cette formule, il y a un grand risque de marginalisation et de division par rapport à ceux qui travaillent la semaine, de coupure avec la famille, les amis, etc.
Entreprise Joustra. Cette entreprise de 860 salariés fabrique des jouets. Dans ce secteur, 80 à 85 % des ventes se font en fin d’année. Pour éviter les frais financiers importants occasionnés par la constitution de stocks, la direction a souhaité moduler la charge de travail des salariés pour l’adapter aux variations de l’activité. Elle a ainsi proposé au personnel un accord d’entreprise en 1982 prévoyant un horaire hebdomadaire annuel moyen de 38 heures, avec des variations allant de 27 heures à 45 heures. C’est la « semaine élastique » : 27 heures hebdmadaires en janvier et février (la semaine de travail ne dure que trois jours), 32 heures en mars et avril (3,5 jours), 40 heures en mai et juin, neuf semaines à 45 heures entre juillet et octobre, puis retour à la semaine de 40 heures en novembre et décembre. Le salaire reste fixe tout au long de l’année. En revanche, le système de la semaine élastique évite à l’entreprise de payer des heures supplémentaires puisque la moyenne hebdomadaire se situe en dessous de 39 heures. Résultat de l’opération : la baisse des frais financiers et la meilleure productivité ont permis de compenser intégralement les coûts dus à la cinquième semaine de congés payés et à la baisse de deux heures de la durée hebdomadaire moyenne du travail.
Et pour terminer, la dernière trouvaille du patronat !
Usines SEB des Pyrénées. Ces trois usines emploient 800 personnes dont 500 femmes. En janvier 1985, un accord est signé entre la direction et les syndicats CFDT, FO. Il propose un congé sans solde au personnel féminin. En contrepartie, la direction embaucherait, pour la même période les maris chômeurs, mais... pour un horaire de nuit. De cette manière, la direction contourne la législation sur le travail de nuit des femmes en les ramenant au foyer et en embauchant leurs maris. Dernière précision, rien dans l’accord ne garantit la reprise des femmes à la fin du congé sans solde, pas plus que le renouvellement du contrat d’un an des hommes. La dernière née des idées du patronat est la version familiale du partage du travail. Aux dernières nouvelles, il ne s’est trouvé aucune candidate désireuse de bénéficier de l’astucieux arrangement, mais quelles garanties ont les ouvrières contre le chantage et les pressions qui les pousseraient à devenir « volontaires » ?
L’urgence de la réduction massive du temps de travail
La liste des entreprises appliquant d’ores et déjà la flexibilité et citée dans cet article est loin d’être exhaustive. La conclusion que nous pouvons en tirer est que là où les femmes sont entrées en lutte, la direction a reculé et s’est repliée sur le « volontariat », mais peut-on vraiment parler de volontariat quand il y a menace de licenciement, pression idéologique pour le retour des femmes au foyer ? Face à la stratégie patronale d’imposer la flexibilité pour éviter une réaction d’ensemble des travailleurs (euses) entreprise par entreprise, on mesure aujourd’hui l’urgence pour les organisations syndicales d’organiser un large mouvement pour la réduction massive du temps de travail et le développement des équipements collectifs.
. Françoise Vial Catherine Rosehill